まずはFX(ドル円)を選ぶ

トレーダー・経営者向けのブログ

 当ブログは将来、FX(ドル円)で生活していきたい方向けに売買の手法を書いています。また経営者向けに店舗をGoogle化するためのノウハウを記載しており、日本全体の生産性向上に貢献することを目的としています。

2019年11月

今日はベンチャー企業が社員に対して何を与えるべきかについて書いてみたいと思います。

まず大抵のベンチャー企業は社員を初めて雇うとカツカツになります。

当然ですが、付加価値の高い仕事からスタートする人は少数で、大抵は自分の経験した仕事で独立するためです。

一般的に創業当初雇入れた社員は会社が大きくなると退職します。

これは待遇面の問題もありますし、権限が大きく与えられて自由に何でもやれる環境から、部署が出来てきて権限が小さくなり、社内に知らない人がどんどん入ってきて自分の必要性がだんだんと感じられなくなるところからくるものだと思われます(個人の感覚で仕事ができるステージから自分より仕事が詳しい人が増えてくるため、論理的に仕事を説明しないと回らなくなるステージに切り替わるため)。

分かりやすく説明すると、このような規模拡大は単純な仕事10個を60点で回すステージから難しい仕事1個を100点で回すステージです。

会計事務所の仕訳なんかで例えると、消費税区分の入力を国税庁のHPと過去の仕訳を参考に入力するステージから、過去の判例に全て目を通し、同業他社の仕訳の切り方も確認した上で決めるようなステージです(判断が難しい場合は税務署へ行って書面でアグリーメントを取る)。

さてそういった出口が一般的なのですが、その出口を辿るであろう創業社員にどのようなものを与えてあげられるでしょうか?

私が考えるのは恐らく、即独立できるような経験や知識を与えるのが一番良いのかなと思います。

創業社員はベンチャー企業に就職した訳ですから、社格としては最も低いところからスタートします。

当然、大手への転職は難しいですし、中小企業への転職でも同程度の規模間に収束する場合が多いです。

もし自分の会社が成長しなかったら、また同じようなベンチャー企業へしか転職できない状況へと追い込んでしまう可能性があるわけです。

そのため、いつでも独立できるような教育をしてあげるのが、一番その社員にとってリターンが高いと思われます。

例えばどうやってスモールビジネスから少しずつ大きくしたか、財務諸表はどのように変化していったか、どんな失敗があったのかなど教えられることは物凄くたくさんあるはずです(多くの人は同じような場面で躓くため)。

もちろん営業手法などは、時代と共に大きく変化してしまうので、過去の手法が使えるかどうかはわかりませんが、その社員が独立するであれば、懇切丁寧に寄り添って教えて上げてもいいのかもしれません。

もちろんそのような時間の使い方をするということは会社の成長を犠牲にして、特定の社員への教育へ時間を使うわけですから、選択としては良くないものです。

また独立する社員は独立心が強いわけですから、面倒を見てほしいとは思っていない場合も多いでしょう。

なので日頃から自分の失敗談などを開示して、先んじて教育しておいてあげるのが一番なのかなと思います。
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今日はPython+Raspberry Pi+3Dプリンタで起業について取り上げてみたいと思います。

Raspberry Pi3コンプリートスターターキット(economy 16GB)

スタート時のビジネスは物があった方が初期の売上を上げるのはかなり楽です。

もちろん在庫リスクはありますが(DMM.makeを使えば受注生産も可能)。

さてこのブログでは何度も、他人がやってないビジネスをやるという重要性を書いてきました。

その個性的な商品を作るのに、簡単な方法はないか探してみました。

その方法としてPython+Raspberry Pi+3DプリンタでIOT商品を作るのが恐らく最短かと思います。

AFINIA(アフィニア) H 1 3Dプリンタ スクレイパーL付

1.ニーズを把握し、単純な設計で作れそうな物をピックアップ(出来上がったら、買ってもらえるか話を取り付けておくと最高)
2.クラウドワークスなどに設計の概要を投げて、作れそうな人に作ってもらう。
3.完成品を持っていて使ってもらう。
4.python等を勉強して、自分で先方の要望に合った微調整をできるようにしておく。

IOT商品には農業を始めとする様々な業種で助成金制度が充実しており、それと合わせて先方に提案すれば、いいかもしれません。

農家側もほとんどお金を払わず、購入することができるスマート農業制度を活用してもらう。

企業の方針としても、機械化は長年予算をしっかり割く傾向にあるので相手が必要としている箇所にマッチする機器を作くることができれば、比較的売りやすいと思います。

このビジネスに必要なことは以下のようなものです。
・試作品代(売れる物が作れるまで作り続ける必要がある)
・ある程度の量の知識が必要(ラズベリーパイを動作させるPythonの知識、強度を保つための設計知識)
・売れるまでの準備期間が長い(HP、商品PRのためのYouTube、商品作成)
・様々な業種の現場に赴き、現場の人達が何を必要としているのか把握するためのニーズの調査が大変

上記のビジネスモデルは少人数でやり続けるものではないので、売上がついてくればほぼ必ず事業の拡大を迫られます。

つまり少ない人数でやっていきたいという人には向かないかも知れません。

企業の中には試作機を専門に作って、量産は他の企業に外注しているようなところもありますが、基本的に試作機を作り続けるのは採算が悪いです(Appleのようパワーバランスが圧倒的にこちらが上で、ダンピングできるだけの価格交渉力があればそちらの道でもありかと思いますが)。

試作時の契約金は大きく取れる一方、売れるか分からない状態をずっと続きます。

そのため売れる物が出来た段階で、量産化して売った方が業績が安定します。

ただ始める際の資金は予想しやすいですし、準備できる範囲内だと思います。

3Dプリンターが高額なのでもっと手軽に始めたい場合はDMM.makeを使えば、3Dプリンターがなくても作ることができます。

販売のための市場や決済システムも用意されていますし、素材もゴム、チタン、プラチナ、カーボンなどかなり幅広く選べます(Massivit 専用フォトポリマーを使えば、お店の個性的な看板も作れます)。

以上、IoTのビジネスモデルでした。

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今日は仕事の壁について書いて見たいと思います。

私はサラリーマン時代、多くの仕事の壁に出会いました。

ミスを重ねてしまう壁、連絡等のリレーションの壁、呑み込みの遅さの壁など思い返せば色々とありました。

組織で働く場合、1人、1人に役割があって、1人、1人がきちんと機能することによって、完成物ができます。

そのためミスで機能していない人がいたら、ミスをなくして機能させないといけないし、リレーションがうまくいってなければ、伝え方を工夫させて連絡網が機能するようにしなければなりません。

これは組織で働く以上、自己解決して乗り越えていかなければならない壁です。

もちろん他人に確認してもらうことでミスは減らせますし、咀嚼がうまい人が間に入ってリレーションをサポートすることはできますが、それをすれば1つ工程にリソースがダブってかかるため、人件費の無駄遣いです。

組織の人間一人一人がきちんとできるようになることが必要です。

一方で、その壁を乗り越えるのにかかる時間は人それぞれで、1度課題に気が付いた時点ですぐに解決してしまう人もいれば、課題の解決の重要性に気付けないそのままの人もいます。

これをこと独立に当てはめて見ると、必ずしもこのような方向性が正しいとは限りません。

それは1人で事業をスタートする場合、その活動によって儲けが最大になることが最重要であって、個人の課題を解決した先に最大の付加価値が生まれないならば、その課題を解決するよりも別の活動を行った方が効率的だからです。

例えば、経理にミスが多いならお金をかけて外注すれば良いし、リレーションがうまくいかない人がいる場合、その人ととの仕事をやめてうまくいく人だけで仕事をすればいいのです。

もちろん、自身の課題はいつか解決しなければならないものとして残り続けるわけですが、意思決定の権限を持っている立場になるとそれを外のリソースを使って解決することができるようになります。

そのため独立した場合は自分が得意な儲けの最大になる事業だけに注力して、その他を補完してもらうという方法が最適な行動となります。

もし、現在得意なことがあってそれで儲けを生み出せると分かっているなら、独立した方がうまくゆく可能性もあります。

そのため今抱えている課題を解決した先に何が待っているのかしっかりと考えて行動する必要があります。


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今日は企業の成長と給与の決め方について記事にしたいと思います。

特にデータに基づく話ではないので、与太話として見て頂ければと思います。

まず従業員の給与の捉え方から話します。

一般に従業員の方は能力が高い人が高い給与をもらうべきだと思っています。

この理屈は間違っていないのですが、経営者はちょっと違う捉え方をします。

経営者は従業員の給与のことを「応募がない時期は上げるべきだ」と思っています。

つまり社員の能力を基準には捉えていないことが多いのです。
※もう少しいうと経営者は現在給与水準は雇用の際お互い納得の上契約したものだから、能力を考慮した問題ない額だと思っている。社員が成長した場合やっと仕事ができるようになって払い損になってた期間を回収できると感じる方が多い。一方、社員の方はこれだけ仕事ができるようになったのだから、それに合わせて給与水準を上げるべきだと感じる。

もちろん局所的に抜けられたら、代替する社員がいないとか、高い売上を上げていて新規採用しても今後同じくらい高い売上を上げてくれる人はいないかもしれないと思った場合は上げることはあります(エンジニアなどの技術者も同じです)。

社員の能力のあるなしで給与が決まるのは、他の社員、またはこれまで採用してきた社員と比べて飛び抜けて高い場合に限られます(「このレベルの人にこの給与を支払うのは失礼だ。」と経営者が感じてしまうレベル)。

天秤に掛けているのは、今職場にいる社員だけではなく、常に応募者も含めた広い視野で比べている。

そして多くのケースは同レベルの人材は求人を出した時に採用できるので、希望する水準の人が応募してくるかどうかで判断します。

この判断は企業のブランド価値の上昇と比例して徐々に移り変わっていくものです。

例えばスタートアップの時期は、企業ブランドもなく、採用に非常に苦労するため応募してくれる人はほとんどいません。

そのため高い給与を払わざる得ません(この高いというのは売上に占める人件費の割合のこと)。

※従業員が高いと感じるのは実額で、経営者が高いと感じるのは割合という違いがあります。「君が2人分の仕事してくれるなら、給与上げてもいいよ。」という発想が出てくるのはそのため。

しかし、企業ブランドが上昇してくるにつれて、優秀な人が徐々に応募してくるようになり、大企業ともなれば、各大学の首席クラスが多数応募してくるようになります。

つまり高い給与を払わなくても、採用した中から生産性の高い人だけを残せば良くなります。

このように企業が大きくなればなるほど、給与を上げるという動機は下がってくるのが一般的です。

もし大企業で給与水準を上げるタイミングがあるとすれば、同業他社が給与水準を上げてしまいこれまでの水準の人材が採用できなくなった時です。

さてこのような状況から察するとベンチャー企業が最も給与の割合が高く、大企業が最も給与の割合が低い状態になるのではないか?

と考えられそうですが、そうはなりません。

企業が成長するとマネタイズマシーンがより強固になり、ちょっとやそっと顧客が減ったくらいではキャッシュフローが落ちなくなるためです。

テレビ局や新聞社が不動産収入で支えられているという記事を見ると分かると思います。

このような状況になると、かなり企業としての財布の紐は緩むので、成長をお金で買うという手段が取れるようになります。

優秀な人材をお金で採用する、優秀なビジネスモデルを持った企業を買収するなどの方法が取れるようになるのです。

もし従業員の給与を今後上げるという理想を描いたとき、そういった状況まで企業を引き上げることができれば実現しやすいとも取れます。

以上、私の給与に対する考え方でした。

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今日は自分の知識に市場価値があるか確認する方法について書きます。

その方法はずばりTwitterで呟くです。

いくつか呟いた後、ツイートアクティビティでインプレッションを確認すると数値で確認できます。

フォロワーが少ない時は関連するニュースにコメントすれば、目に触れやすくなります。

そこで注目を集めた知識だけ、ブログやyoutubeにして作成すると効率的かもしれません。
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